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拓展訓練的生命在戶外
作者:狼團拓展來源:狼團拓展時間:2016-09-06 16:07:57瀏覽:Loading...

無創意,不拓展

—從戰略層面詮釋拓展訓練(轉自葉明老師)

       正確理解和把握拓展訓練的本質,有助于企業掌握拓展訓練與其他培訓形式的異同,從而統合綜效,把培訓做得更好;另外,對拓展訓練的未來趨勢,我們可以看得更清晰。借用彼得.德魯克的話來說:我沒有預測未來,我只是看見了業已發生的未來!

       拓展訓練的本質到底是什么?遍覽各種書籍和文獻,未見定論,有人說是體驗式培訓,有人說是團隊訓練,有人說是魔鬼訓練,還有人說是心理訓練等等。

       最常見的介紹是:拓展訓練,又稱外展訓練(Outward bound),起源于二戰期間的英國。當時大西洋商務船隊屢遭德國襲擊,許多缺乏經驗的年輕海員葬身海底,于是,漢恩創辦了"阿德伯威海上學校",訓練年輕海員在海上的生存能力和船沉沒后的生存技巧。戰后,拓展訓練也由最初的海員擴大到學生、工商業人員等各類群體。訓練目標也由單純的體能、生存訓練擴展到心理訓練、人格訓練、管理訓練等。

       但以上的敘述并不能解釋拓展訓練近年來在國內的火爆程度,今天,就讓我們首次嘗試從戰略定位的角度來詮釋拓展訓練及未來的發展趨勢。我想我是有資格來探討這個問題的,畢竟2010年已經是我進入拓展行業的第九個年頭了,南征北戰多年,接觸了大量的企業和團隊,對拓展訓練的發展和演變有著切身的感受和體會。


一、從戰略層面看拓展訓練的發展

       近年來拓展訓練的火爆,實質是市場營銷規律的成功,是正確的戰略定位的結果,其標志是開創了一個與傳統室內培訓相對立的培訓品類——拓展訓練,讓我們從戰略角度具體分析一下。

       在拓展訓練誕生之初,國內只有室內培訓這樣一種傳統的培訓形式。室內培訓通常在課堂上就某個話題進行深入探討,主要特點是老師講,學生聽,內容豐富、邏輯嚴密。其品類核心價值在于提升人們解決實際問題的能力,但缺乏互動,容易枯燥乏味。拓展訓練則站在室內培訓的反面,明確提出差異化的戰略定位——“戶外培訓”,并且徹底顛覆室內培訓的一切,首先將培訓地點搬到了藍天碧草之間,內容以游戲為核心,無邏輯性但生動有趣,不對任何話題進行深入探討,其品類核心價值在于緩解壓力,溝通彼此,融合團隊。

       拓展訓練如此定位,有先例可循。例如,在可口可樂誕生之初,當時的主流飲料是酒類,其品類價值是具有精神麻醉作用,可以緩解人們的工作與生活壓力。可樂剛好站在“麻醉”的反面,明確提出與之對立的策略——“提神醒腦”,由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。

       用市場營銷的術語來說,拓展訓練正是憑借差異化的戰略定位,依靠與傳統室內培訓的對立,才會如此成功。它指出了傳統培訓與生俱來(與其品類價值伴生)的弱點,并凸顯出拓展訓練的價值。比如,將拓展訓練定位為緩解壓力生動有趣的培訓,實質上同時也把傳統培訓歸入了有壓力的枯燥乏味的培訓類別。

       拓展訓練的成功正是戰略定位的成功,但極少有業內人士認識到這一點,包括拓展訓練的始作俑者。戰略大師杰克.特勞特在他的著作《與眾不同—極度競爭時代的生存之道》(Differentiate or Die—survival in our era of killer competition)中寫到,“一旦對立,就應該永遠對立。”因為實施差異化通常需要“對著干”的思維,你必須有魄力對抗傳統思維。老子說:“反者道之動”,其實也是同樣的道理。

        比如,當19歲的邁克爾.戴爾創辦自己的小電腦公司時,當時的行業規則認定電腦只能在店里銷售,電腦行業中的所有公司都相信,顧客不會信任一家郵購公司提供電腦這種高端產品。邁克爾.戴爾打破了這個規則,他把電腦行業的傳統思維放一邊,進行直銷,很快他就建立了一家銷售額超過10億美元的公司。

      同樣,拓展訓練也是打破了傳統培訓的規則,把培訓從室內轉移到了戶外,培訓重心從老師轉到了游戲上,人們從被動的聽變成了主動參與,很快拓展訓練就風靡國內。正是差異化的戰略定位成就了拓展訓練的今天,可惜大部分業內人士尚未認識到這一點,這可以從眾多拓展機構紛紛開展室內培訓業務看得出來。他們以為拓展訓練和室內課程都一樣,不都是培訓嗎?客戶不都一樣嗎?只不過上課內容不同,上課地點不同罷了。殊不知,業務多元化的結果反而破壞了自己在客戶心智中的差異化定位。


二、案例分析

       你能舉出一些在培訓領域多元化的成功案例嗎?乏善可陳!例如前程無憂2005年收購Action Training開始拓展訓練業務,四年以后,2009年第四季度前程無憂所有業務收入相加達3300萬美元,而其中拓展訓練占比則少得可憐,四年的努力,連零頭都占不到,更別提在市場上的競爭力了。

      影響力公司,則是另一個盲目擴張的典型,影響力從內訓起家,到現在遍地開花,客戶聽到影響力三個字頭都大,其業務也是從內訓課程到拓展訓練,從MBA到網絡課堂,花樣繁多,而經營業績卻每況愈下,不然為什么要從上海市中心的5A甲級寫字樓搬到破破爛爛的聯合大廈?

       再看人眾人公司,也缺乏戰略思維,看別人的內訓業務紅紅火火,也急著把自己的業務分拆成室內課程和戶外培訓的幾十個主題,搞得客戶眼花繚亂。豈料他們進入內訓后才發現強敵林立,請問人眾人在市場、銷售、戰略、生產、財務、HR等領域,哪一個有競爭優勢?財務課程打不過安越,戰略方面打不過麥肯錫,心理學敵不過林紫,銷售課程打不過麥肯特。難道把《經理人模擬艙》改頭換面一下,就可以忽悠客戶是戰略課程嗎?你自己連什么是戰略都搞不清楚,怎么能開設《戰略決策課程》呢!等人眾人折騰一番,回過頭才發現,自己原來的主業——拓展訓練業務正被眾多競爭者瓜分蠶食,而內訓業務則在強敵環伺下舉步維艱,難有出頭之日。

       前程無憂們到現在都沒搞明白,自己的困境是怎么造成的。其實,我在前面已經說得很清楚了,拓展訓練正是因為差異化的戰略定位,依靠與傳統室內培訓的對立,才會如此成功。多元化的結果反而破壞了自己在客戶心智中的差異化定位,因為拓展訓練和室內培訓在顧客心智中所代表的是不同特性和概念,人們通常想要的是該品類中最好的機構,而不是兼有多個品類的混合體。所以無論你做什么,都不能貪心,而是要保持本色的產品類型、特性以及細分市場。“更少就是更多”,持續聚焦在基本業務上,從長遠看能產生更大成效,但大部分企業常常沒有意識到這一點。

       忘記歷史的人,必將重蹈覆轍。在企業史上,類似的案例不勝枚舉,20世紀60年代末,IBM做電腦賺了大錢,通用電氣很眼紅,大舉投入進軍電腦領域,結果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓,發現施樂做復印機掙了很多錢,于是也大舉投入推出IBM復印機,最終一樣在浪費無數金錢之后全軍覆沒。因為當時IBM在顧客心智中的定位就是電腦,而施樂的定位是復印機。我們中國企業人對企業史不重視,其實好多代價都是不必要的,可以通過借鑒歷史上的教訓來避免的。

三、拓展訓練的未來

       至于拓展訓練的未來發展趨勢,仍然可以借助市場營銷的規律來分析。1993年,凝聚特勞特和里斯先生畢生心血的商業巨著——《22條商規》(the 22 immutable laws of marketing)正式面世。兩位戰略大師在其中提出著名的分化定律:即每一個品類總是始于某一個單一的品類,例如計算機。但在一段時間之后,這個類別開始分化成幾個小市場,例如,主機、微型計算機、工作站、個人計算機、手提電腦、平板電腦等。

       同樣,拓展訓練的發展才剛剛開始,品類的分化才初露端倪。從最初單一依賴高空設備的基地培訓,開始逐步形成一些獨具特色的拓展機構,例如有擅長游戲創意的詮釋拓展,有擅長戶外徒步的拓展機構,有專注軍事題材的鐳戰公司等。但無論怎么分化發展,請千萬別忘記,拓展訓練的生命力是在戶外,只有圍繞戶外游戲的創新才有意義,千萬別踏入室內培訓的陷阱。切記!

       作為資深業內人士,詮釋拓展早已清醒地意識到這一點,并在游戲創意上傾注了大量的心血和時間,整理開發了大量的團隊游戲,并精選部分拓展游戲以饗大家,相信會給大家的培訓工作錦上添花的!

      總之,無創意,不拓展!



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